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Introducci�n
En el cap�tulo anterior, discutimos la necesidad de tomar ese paso crucial de la visi�n a la acci�n. Hablamos acerca de la necesidad de establecer metas y la clasificaci�n de las mismas en orden de prioridad, a fin de dirigir y enfocar �stas a la acci�n y a la ejecuci�n del trabajo correspondiente. Definimos las metas como tangibles, comunicables, logrables, medibles y definibles, en lo que a la acci�n se refiere, a fin de trasladar nuestra visi�n a los programas de trabajo que pensamos poner en operaci�n.
Ahora necesitamos preguntarnos: "�Qui�n va a poner todo esto junto?" �Qui�n ha de proveer una evaluaci�n pr�ctica respecto a las mejores maneras de usar nuestro personal, recursos y tiempo para lograr realizar el trabajo?
Tal vez usted se considere un l�der ya sea de una congregaci�n, de una asociaci�n u organizaci�n; no obstante, �tiene la destreza, entrenamiento, experiencia y aptitud para planear, coordinar y ejecutar todas estas cosas necesarias que hemos estado discutiendo?
A. LA ADMINISTRACI�N ES IMPORTANTE
Existe una gran necesidad entre los l�deres cristianos de procurar asesoramiento sabio en aquellas �reas en las que est�n carentes de aptitudes, entrenamiento y experiencia. Esto nos coloca en la posici�n de administradores en una administraci�n.
1. Un Proyecto Fallido
Los l�deres espirituales frecuentemente se a�slan a s� mismos del asesoramiento pr�ctico, del conocimiento y entendimiento, disponibles en su congregaci�n de seguidores. Quiz�s sin intenciones, erigen una pared invisible a su alrededor. �C�mo hacen tal cosa? Por medio de hacer declaraciones apote�sicas.
"El Se�or me dijo esto", o "�l me mostr� aquello", dicen ellos.
Por supuesto que nadie quiere cuestionar a Dios. Si alguien se atreve a cuestionar el plan del Gran Jefe, ese tipo de l�der usualmente se har� el sordo ante el mismo.
En el oto�o de 1935, un l�der en una denominaci�n Pentecostal, recibi� lo que interpret� como una revelaci�n de parte del Se�or. Deber�a construir en las hermosas monta�as de California del Sur, un extenso tabern�culo para acomodar las personas que asistieran a las conferencias de su denominaci�n y a los servicios de los campamentos de verano.
Despu�s de adquirir un predio de terreno cerca de Big Bear Lake, emple� una brigada de construcci�n para comenzar la edificaci�n del tabern�culo.
�ste, ser�a bastante extenso, de forma hexagonal y techo plano. Algunos miembros de su grupo que ten�an experiencia en la construcci�n en esa �rea monta�osa, se le acercaron y le dijeron: "Se�or, creemos que est� cometiendo un error fatal al construir tal edificio de ese dise�o."
"Caballeros", respondi� �l. "No cuestionen mi plan. Fue el Se�or quien me lo dio."
M�s tarde pas� por all� un ingeniero del condado y vio al director de tal plan dirigiendo la construcci�n de la obra. Se detuvo, se acerc� al superintendente y trat� de decirle que hab�a errores en el dise�o de aquella obra. La �nica respuesta que recibi� por su consejo, fue una fr�a repulsa o desaire.
Esto sucedi� en los tiempos en que no exist�an c�digos que rigieran las normas de construir edificios. La gente pod�a construir de la manera en que quisiera. Pero tambi�n fue durante los a�os de depresi�n econ�mica, cuando el dinero era dif�cil de conseguir y cada d�lar era valioso.
La gente que ha vivido en pa�ses donde cae nieve, puede adivinar qu� error ten�a aquel dise�o de construcci�n para dicho tabern�culo. Cae mucha nieve en las altas monta�as, aun al sur de la "soleada California".
All� se ergu�a aquel enorme tabern�culo de unos doscientos pies de extensi�n, con un techo plano sobre vigas sin soporte intermedio, a 6,000 pies de elevaci�n, donde no era raro que cayeran de tres a cuatro pies de nieve en una tormenta pasajera. �Qu� cree usted que sucedi�?
Lleg� el invierno antes de que un solo servicio hubiera sido conducido en aquel tabern�culo. Los vientos tempestuosos soplaron, comenz� a caer nieve y el gran tabern�culo se derrumb� a tierra. Grande fue la ruina de aquel hombre. El peso de la nieve sobre el amplio techo de superficie plana, hizo que toda aquella inmensa estructura plana cayera desplomada a tierra.
Yo amonesto a todos los l�deres contra la preocupaci�n por las actitudes "apote�sicas" en la obra cristiana. Cada vez que los hombres se a�slan a s� mismos y rechazan el consejo sabio de hombres de experiencia, la correcci�n y advertencias de �stos, de seguro que van de camino hacia la tragedia (y tambi�n se llevan a otros con ellos) y el error.
2. Cat�strofe Financiera
Como miembro de varias juntas de organizaciones cristianas en el oeste de los Estados Unidos, he asistido a reuniones en las cuales hombres de negocios han expuesto objeciones con relaci�n a la falta de planificaci�n financiera de ciertos proyectos y propuestas de l�deres de iglesias.
Frecuentemente, escucho a pastores y l�deres de iglesias impedir que tales hombres hablen con frases tales como: "Hermano, usted no entiende; no operamos esta organizaci�n como un negocio, sino m�s bien por fe".
En la sem�ntica de los c�rculos religiosos, "operar por fe" a veces es semejante al tomar prestado m�s dinero del que puede pagar, con intereses excesivos y t�rminos de pagos irreales. A eso es a lo que llaman "fe".
As� que, el hombre de negocios, cuando descubre que su consejo es ignorado, se sale de la situaci�n para dejar que los l�deres de la Iglesia prosigan su extravagancia. No pasaron unos cuantos a�os cuando muchos de tales proyectos de fe culminaron en cat�strofes financieras o en bancarrota.
Muchos ministros cristianos han fracasado por el hecho de no aceptar el don de administraci�n de un hermano de experiencia.
Si usted no es un administrador, por amor de Dios adm�talo con humildad y deje que los que poseen tal talento lo operen libre y eficientemente para el bien de la obra del Se�or.
Sin el don de administraci�n, cualquier iglesia o ministerio culminar� experimentando dificultades, ya sea con la comunidad o dentro de s� misma como organizaci�n.
B. LA ADMINISTRACI�N EN LA IGLESIA PRIMITIVA
En la Iglesia primitiva, seg�n lo describe Hechos, encontramos una secuencia de eventos interesantes que han demostrado ser de gran utilidad para m� en la comprensi�n de los planes organizacionales para el progreso:
• En el cap�tulo 1 de Hechos, Dios escogi� ciertos hombres.
• En el cap�tulo 2 de Hechos, �l otorg� a tales hombres un ministerio.
• En el cap�tulo 3, vemos una gran multiplicaci�n.
• En Hechos 4, vemos el nacimiento de un gran movimiento.
• En el cap�tulo 5, se levant� una queja o murmuraci�n.
• En el capitulo 6, los ap�stoles nombran administradores.
La etapa de murmuraci�n es la cr�tica en un movimiento. El liderato puede tomar dos o tres opciones en ese punto.
PRIMERA, Pueden silenciar a los disidentes al decir: "Si son verdaderamente espirituales, no estar�an quej�ndose.
SEGUNDA, Podr�an decir: "No se atrevan a retar el liderato que Dios ha nombrado".
TERCERA, Podr�an manifestar: "Hermanos, parece que tienen un problema. Explor�moslo y veamos la forma de resolverlo".
1. Resolviendo El Problema
El tercer enfoque es el que la Iglesia primitiva us�. Ellos siguieron un enfoque razonable a fin de hallar la soluci�n a las quejas que emergieron del interior de las filas del movimiento.
Ellos no trataron de silenciarlos, sino que resolvieron el problema con el don de administraci�n.
Los ap�stoles guiaron a la gente a escoger siete hombres de buen testimonio, llenos del Esp�ritu Santo y sabidur�a para que se encargaran del asunto de servir a las mesas.
Algunos tienen la impresi�n de que estos hombres fueron nombrados para encargarse de las mesas donde la comida era servida. Pero estas no eran necesariamente mesas de comer, sino algo as� como mesas de bregar con el dinero. La palabra griega para indicar que eran mesas usadas para los alimentos o para bregar con el dinero, es trapeza.
Las viudas griegas hab�an sido descuidadas en el servicio cotidiano diario. Es posible que no recibieran a tiempo su asignaci�n de dinero al respecto. Se hablaba en las filas de la posibilidad de mostrar discriminaci�n por el hecho de ser de otra raza o nacionalidad. En realidad era una situaci�n peligrosa, la cual, hubiera tornado a los griegos contra los jud�os.
Los ap�stoles afrontaron tal dificultad racial, financiera y social, por medio de ordenarles que escogieran entre ellos mismos hombres con dones de administraci�n para supervisar la distribuci�n equitativa del dinero, a fin de que ellos se dieran de lleno a la oraci�n y al ministerio de la predicaci�n.
2. Un Ciclo Continuo
El don de administraci�n, como es usado aqu�, emerge de las seis etapas que dan paso al avivamiento.
a. Hombres sobre los cuales Dios se mov�a, les fue dado un
b. ministerio, del cual, vino la
c. multiplicaci�n, de la cual, vino un
d. movimiento, del que a su vez emergi� una
e. murmuraci�n o querella, de la cual tuvo que venir la
f. administraci�n correspondiente para solucionar el problema.
Eso trabaj� en un c�rculo continuo. De la administraci�n apropiada provinieron m�s hombres para servir en el ministerio; esto gener� m�s incremento, lo cual erigi� un movimiento m�s poderoso, del cual, surgi� una vez m�s las querellas. Siempre que se solucionen las dificultades que emerjan (tales como las querellas) en las etapas del crecimiento, el movimiento continuar� desarroll�ndose y creciendo.
No obstante, si alcanza la etapa donde la administraci�n es necesitada y usted es negligente en afrontarla a su debido tiempo, de seguro que estar� en aprietos o problemas. No puede pasar por alto la etapa que da paso a la querella o murmuraci�n. Si la ignora y trata de crecer por sobre la misma, yo le aseguro que dentro de unos meses su obra caer� en el caos, ya sea en el caos fiscal u organizacional.
Si desea crecer, va a tener que hacerle frente a las responsabilidades fiscales y organizacionales, lo cual, significa que va a necesitar del don de administraci�n.
C. LA ADMINISTRACI�N ES NECESARIA PARA EL CRECIMIENTO
Si usted va a incrementar su membres�a, deber� darle atenci�n a sus responsabilidades fiscales y de organizaci�n. Eso significa que usted necesita administraci�n.
Ochenta y cinco por ciento de todas las congregaciones en los Estados Unidos son de menos de doscientas personas en tama�o. �Por qu� las congregaciones no pueden pasar sobre el plano de los doscientos? Porque los hombres en posiciones de liderato no reconocen la necesidad de la administraci�n.
Un hombre no puede manejar eficientemente m�s de 175 personas, as� que, pocas iglesias sobrepasan ese nivel. No estoy diciendo que haya algo malo con eso, y no estoy tratando de criticar a las congregaciones peque�as.
Yo inici� cada iglesia que pastoree, y fui el pastor de otras que eran muy peque�as en n�mero. Aquellos once a�os de trabajo pastoral pionero, fueron de gran bendici�n de parte del Se�or, pues fue durante ese tiempo que pude obtener experiencias que m�s tarde me ayudar�an a trabajar en esferas de responsabilidad m�s amplias.
En mi punto de vista, un pastor nuevo debe desarrollar algunas destrezas en administraci�n, de otra manera se ver� limitado en lo que pueda lograr. Cuando usted tiene su propia iglesia, y es un principiante, no puede se�alar hacia una persona espec�fica en la congregaci�n y decir: "Necesito enfocar sobre la predicaci�n y la consejer�a; as� que, deseo que te hagas cargo de los problemas que emerjan y desarrolles planes para el crecimiento de la iglesia". Por supuesto que no puede hacer eso, ni aun en los comienzos.
A menos que un pastor nuevo pueda reconocer y tratar con el problema de la "murmuraci�n", de seguro que se estabilizar� muy temprano en su ministerio en t�rminos de crecimiento num�rico. Si trata de hacer su trabajo sin aplicar administraci�n alguna, crear� un caos fiscal u organizacional. Su trabajo se derrumbar� a tierra, pues los eventos tienden a crecer por sobre la capacidad de un pastor para manejarlos.
Mi consejo para un pastor nuevo, es que estudie algunos principios b�sicos de administraci�n en esta secci�n de este libro y comience a practicarlos inmediatamente.
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